Comment les employés peuvent-ils influer sur le genre de leadership charismatique exercé par leur gestionnaire?

6 Novembre 2012

Selon un article publié dans le Journal of Psychology par le professeur Laurent M. Lapierre [1], de l’École de gestion Telfer de l’Université d’Ottawa, les employés peuvent, par leur esprit de subordination, influencer les comportements de leadership charismatique de leur gestionnaire. L’article attire l’attention sur la nécessité de consacrer plus de temps et d’énergie à conscientiser les employés par rapport à leur rôle de suiveurs et à l’effet que produisent leurs actes de subordination sur leurs dirigeants et l’organisation.

D’autres auteurs ont déjà avancé que les suiveurs pouvaient influencer le comportement d’un chef, sans toutefois expliquer ce phénomène au regard des comportements de leadership charismatique. Les arguments présentés dans l’article du professeur Lapierre font la lumière sur la forme que peut prendre le leadership charismatique dans les organisations.

Le leadership de type charismatique influence profondément les suiveurs, l’organisation et, dans certains cas, la société en général. Les leaders charismatiques conduisent leurs « disciples » à s’identifier à eux et à leur mission ou vision, à se sentir mieux dans leur travail et à dépasser les attentes. Le leadership charismatique peut être positif ou négatif. Positif, le leadership charismatique de type altruiste se manifeste chez des personnes comme Martin Luther King, tournées vers la collectivité, égalitaristes et opposées à l’exploitation d’autrui. Négatif, le leadership charismatique de type égocentrique se manifeste chez les chefs imbus d’eux-mêmes, inéquitables et exploiteurs, comme Adolf Hitler.

Le professeur Lapierre explique que la subordination proactive au sein d’une équipe d’employés tend à favoriser les comportements altruistes chez le leader charismatique. La subordination passive tend au contraire à favoriser les comportements égocentriques. Ces prédictions s’appuient sur la notion de compatibilité. Plus précisément, les idéaux du leader charismatique altruiste sont incarnés par les suiveurs proactifs, alors que ceux du leader charismatique égocentrique le sont par les suiveurs passifs.

Bien que les gens puissent manifester leur esprit de subordination en reconnaissant et en appuyant quelqu’un d’autre comme étant leur leader, leur façon de le faire varie. Les suiveurs passifs respectent à la lettre les directives de leur chef et mettent rarement en doute ses idées, ce qui requiert énormément de déférence à son égard. Les suiveurs proactifs, quant à eux, exposent leurs idées et leurs préoccupations sans qu’on le leur demande, et ils commentent de façon constructive les décisions prises par leur chef si celles-ci ne cadrent pas avec la mission du groupe. La subordination proactive favoriserait une dynamique de partenariat avec le gestionnaire, mais nécessiterait tout de même un certain degré de déférence, sans quoi il y aurait tout simplement absence d’esprit de subordination.

Les auteurs soulignent que la prédisposition d’un gestionnaire pour l’un ou l’autre des deux types de leadership charismatique compte pour beaucoup. Il est peu probable que les actes de subordination des employés puissent amener un leader charismatique à manifester des comportements altruistes s’il n’y est pas naturellement enclin. Selon le professeur Lapierre, pour que la subordination proactive incite un leader charismatique à avoir davantage de comportements altruistes, il faudrait que celui-ci y soit déjà moyennement ou fortement prédisposé, et la même corrélation s’observerait entre la subordination passive et les comportements égocentriques.

Enfin, l’article fait valoir qu’un employé ne suivra pas nécessairement son supérieur. Les employés ne sont des suiveurs (passifs ou proactifs) que dans la mesure où ils considèrent et soutiennent la personne comme leur leader. Ne sont manifestement pas des suiveurs les employés qui s’opposent régulièrement aux demandes de leur chef, qui ne partagent pas son point de vue et qui tentent de saboter ses efforts de gestion.


[1] Les coauteurs de cette étude sont Nicholas L. Bremner, M.Sc., Université Western Ontario, et Alicia D. McMullan, doctorante, École de psychologie de l’Université d’Ottawa.

Source : l'Université d'Ottawa